[vc_row][vc_column][vc_column_text]
اخیراً یکی از همکاران ما، پیشنهاد مالی بسیار خوبی از یک شرکت دیگر دریافت کرد. علی‌رغم اینکه تلاش زیادی برای حفظ او کردیم، توان ما آن‌قدر نبود که بتوانیم یک پیشنهاد مالی در سطح شرکت مذکور به او ارائه کنیم. پس از اینکه او شرکت را ترک کرد و به شرکت جدید رفت، مسافت طولانی بین منزل و محل کار جدید را در نظر نگرفته بوده و هر روز باید زمان زیادی را صرف رفتن و برگشتن از شرکت کند. پس از سه روز او این مسئله را با مدیر منابع انسانی آن شرکت در میان گذاشته و خواسته بود به او اجازه دهند تا هر روز یک ساعت زودتر سر کار بیاید و در عوض ساعتی زودتر هم به منزل برگردد. مدیر منابع انسانی درخواست او را این‌گونه پاسخ داد:” اگر به تو چنین اجازه‌ای بدهم، از فردا بقیه هم چنین درخواستی را خواهند داشت.” همین جواب منفی باعث شد که در کمتر از یک هفته او دوباره به شرکت ما بازگردد.
سیاست‌های منابع انسانی (human resources) بسیاری از شرکت‌ها در مجموع مهارکننده و کنترلی است. سیاست‌هایی درهم تنیده و پدرانه که تلاش می‌کنند رفتار انسان‌ها را تا جایی کنترل کنند که نخاله‌ها امکان سوء استفاده نداشته باشند.
من با تجربه‌ای ۳۰ ساله در مشاوره به رهبران شرکت‌های بزرگ در زمینه ساخت محیط‌های کاری بهره‌ور، بارها از نزدیک با این معضل روبرو شده‌ام. هرچند بخش کوچکی از کارمندان شرکت ممکن است تلاش کنند از قوانین منعطف و سهل‌گیرانه شرکت سوء استفاده کنند، اما اینکه شما بخواهید سیاست‌های خود را بر اساس رفتار این اقلیت از کارمندان پی‌ریزی کنید، راه حل مناسبی نیست. این کار به بالا رفتن بهره‌وری اکثریت کارمندان منجر نخواهد شد، بلکه دلسردی و عدم اعتماد کارمندانی به دنبال منافع سازمان هستند را در پی خواهد داشت.
بیشتر کارکنانی که برای شما کار می‌کنند، افراد بالغ و باشعوری هستند. اگر شما هم جزو شرکت‌هایی هستید که سیاست های کنترلی مفصل و سخت گیرانه‌ای در مدیریت منابع انسانی دارند، در مورد آنچه در ادامه می‌آید تامل کنید:
مچ‌گیری نکنید؛ درباره کارکنان خود خوش بین باشید
شاید یک وکیل به شما پیشنهاد کند تا یک کتابچه مفصل از سیاست‌های سفت و سخت منابع انسانی تهیه کرده و در بدو ورود هر کارمند جدید، از او امضا بگیرید که این سیاست‌ها را خوانده و متعهد شود که به آنها احترام بگذارد. در این صورت چنانچه خطایی از او سر زد، می‌توانید مچ او را بگیرید و با استناد به تعهدی که که به شما داده، به او گوشزد کنید که “تو با اطلاع از این سیاست‌ها از آنها تخطی کرده‌ای.” چنین رویکردی از روز اول باعث ایجاد نگرش و پیش‌فرض‌هایی منفی در طرفین می‌شود.
ساخت یک فضا بر پایه اعتماد متقابل به مراتب ساده‌تر طرح‌ریزی یک رژیم مبتنی بر استبداد است که در آن کسی قدرت قانون‌شکنی نداشته باشد. همچنین در شرایط خاصی ممکن است “قانون” کردن یک چیز اثری برعکس آنچه انتظار داشتید بگذارد.
اینکه یک کتابچه قانون در اختیار مدیران خود بگذارید تا بر اساس آن تنبیه و تشویق کنند، فقط آنها را به مبصران منفور شرکت تبدیل می‌کند. در فضاها و محیط‌های خلاقانه، از رهبران خواسته می شود که بر اساس برداشت و قضاوت شخصی خود کارمندان را ارزش‌گذاری و تشویق کنند.
اگر عقیده داشته باشید که کارمندان تنها تحت نظارت دقیق و سخت‌گیرانه با بهره‌وری بالا کار خواهند کرد، جذب و نگه‌داشت نیروی سطح بالا برای شما بسیار مشکل خواهد بود. شما این افراد را به‌خاطر مهارت‌ها و استعداد‌های‌شان استخدام کرده‌اید، پس باید از سر راهشان کنار رفته و اجازه دهید کاری که بلدند را به‌خوبی انجام دهند. در مقابل با کسانی که به وظایف‌شان عمل نمی‌کنند، جداگانه و به شکل فردی برخورد کنید.
از عقل سلیم پیروی کنید، نه از سیاست‌های مکتوب
سیاست‌های سفت و سخت معمولاً بهانه و نشانه‌ای هستند برای فکر نکردن. در شرایطی که سیاست های کنترلی شما با عقل سلیم در تناقض باشند، نه تنها باعث آسان‌تر شدن فرایند تصمیم‌گیری نشده، بلکه سبب می‌شوند تا کارمندان نتوانند به درستی کار خود را انجام بدهند.
از تیم خود بخواهید بجای “قانون” درست کردن، انتظارات خود را بیان کنند. برای شروع می‌توانید یک جلسه با تیم خود تشکیل داده و در آن در این مورد که وظایف و کارهای هر شخصی چه منفعتی به سازمان می‌رساند، بحث کنید.
به توانایی رهبری بیش از توانایی فنی اهمیت دهید
در سال‌های اول کارم در یکی از ثروتمندترین شرکت‌های دنیا، مدیر ارتباطات درون سازمانی بودم. خیلی زود متوجه شدم ریشه قوانین بی‌پایانی که مدام وضع می‌شد، از سرپرست‌هایی بود که بر اساس دانش فنی و میزان وفاداری‌شان به سازمان (و نه بر اساس توانایی رهبری) ارتقا پیدا کرده و بیشتر کارکنان شرکت را مدیریت می‌کردند. لکن پس از ارتقا، سرمایه‌گذاری بسیار کمی روی آموزش رهبری به آنها شده بود. برای کنترل ریسک تصمیم‌گیری این سرپرست‌های آموزش‌ندیده، مدیران منابع انسانی قوانین پلیسی مفصلی وضع کرده بودند؛ به‌جای اینکه بخواهند فرآیندی در جهت ارتقاء رهبران با تجربه‌تر و توانمندتر برای سازمان باشند.
سیاست‌های ابلاغی یک شرکت، پیامی به کارکنان است که در آن شرکت از شیوه ارزیابی کارکنان می‌گوید. اگر شرکت شما مجبور به داشتن مجموعه‌ای از سیاست های کنترلی است، باید به مدیران اجازه دهد تا بر اساس تشخیص و منطق خودشان آنها را اجرا کنند. باز هم می‌گویم که تبیین انتظارات و راهنمایی بهتر از قوانین خشک و سیاه و سفید روی بالا رفتن بهره‌وری تاثیر می‌گذارد.
در بسیاری از شرکت‌ها جلسات متعددی در امور مربوط به تولید، زمان‌بندی، فروش و غیره تشکیل می‌شود، اما جلسات مربوط نحوه مدیریت نیروها بسیار کم است. اما یکی از شرکت‌هایی که ما با آن کار می‌کنیم شیوه متفاوتی دارد. مدیران شرکت هر هفته جلسه‌ای تشکیل می‌دهند و در آن در مورد مسائل مربوط به پرسنل صحبت می‌کنند. آنها مدام از خود می پرسند: آیا سیاست های کنترلی ما برای گرفتن مچ نخاله‌ها طراحی شده؟ آیا این سیاست‌ها محترمانه، مثبت‌نگر و بالغانه هستند؟
آیا سیاست‌های منابع انسانی شما بیشتر بر روی تنبیه ها تمرکز می‌کند؟ آیا تمرکز آن بیشتر روی چیزهایی است که کارکنان نباید انجام دهند تا کارهایی که بهتر است انجام دهند؟ اگر چنین است، این سیاست‌ها بیش از آن‌که از سوءاستفاده عده‌ای جلوگیری کنند، باعث کاهش بهره‌وری کارکنان خوب شما می‌شوند.
وقتی که زمان خود را صرف فکر کردن به تمام سناریوهای ممکن برای سرزدن رفتار بد از یک کارمند می‌کنید، خیلی راحت یادتان می‌رود که شما با اتکا به افرادی که در اطرافتان کار می‌کنند به موفقیت خواهید رسید. به جای اعمال این سیاست‌ها، به نیروهایی که برای رشد شرکت استخدام کرده‌اید اعتماد کنید.
سو بینگهام، بنیان گزار گروه مشاوره HPWP
[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]
