در دنیای حال حاضر، شرکت‌ها و سازمان‌ها در حال تجربه وضعیتی به نام استعفاهای بی‌شمار و مکرر هستند. بسیاری به دنبال استخدام در شرکتی جدید و شغل جدید می‌گردند و بسیاری به دنبال جایی هستند که بتوانند در آن رشد و پیشرفت داشته باشند. کارمندان همیشه به دنبال کار بهتر، حقوق و دستمزد بیشتر، دستیابی به هدف خود و انعطاف پذیری بیشتر در کار هستند. بیشتر افراد به دنبال فرصت‌هایی برای رشد هستند و آنها برای رسیدن به این فرصت، جرأت می‌کنند تا تغییر را خودشان ایجاد کنند.
برای رسیدن به الگوی رشد انسان و کمک به مردم برای مشاهده پیشرفت خود و هدایت خود به سمت رشد، ما سراغ اصطلاحی به نام منحنی S رفتیم. به طور خلاصه چارچوب این منحنی به این صورت است: نقطه شروع منحنی، نقطه پرتاب است. با شروع کار از نقطه شروع، رشد و پیشرفت افراد به کندی صورت می‌پذیرد چرا که اثبات شایستگی‌ها به مرور زمان صورت می‌پذیرد و این روند کمی کند است. با شروع کار در این منحنی ممکن است خسته شوید و حس کنید که کار شما دلسرد کننده است و نیاز به مدیریت درست دارد.
با افزایش شایستگی‌های شما، به نقطه‌ای شیرین در قسمت شیب‌دار «S» می‌رسید. در این مرحله رشد سریع است و مشارکت و بهره‌وری نیز بالا است. در این مرحله نیز باید استراتژی درستی برای مدیریت روند رشد خود داشته باشید تا بتوانید این مرحله را به خوبی پشت سر بگذارید. موضوع این مقاله مرحله پایانی است: تسلط در نقطه پایانی “S” که می‌تواند به نقطه پرتاب شما تبدیل شود. بسیاری از افراد از حرکت در این مسیر رشد خسته می‌شوند. اینجاست که کارمندی که در کار خود بسیار خوب است، احساس می‌کند که دیگر نمی‌تواند ادامه دهد. آنها برای رسیدن به موفقیت و رشد به یک منحنی S جدید نیاز دارند. اما چرا این‌طور است؟
منحنی S در رسیدن به احساس رضایت از کار
لذت و مشارکت ما در هر فعالیتی توسط بخش مهمی از بدن به نام عصب‌ها هدایت می‌شود. مغز ما ماشین یادگیری است و به طور پیش فرض برای رساندن انسان به رشد تنظیم شده است. وقتی در حال یادگیری هستیم، مغزمان تغییر می‌کند. به این حالت انعطاف پذیری عصبی می‌گویند. سلول‌های مغزی و عصب‌ها، اتصالات سلولی به نام سیناپس را ایجاد می‌کنند که کار پردازش و رساندن پیام‌های عصبی را بر دوش دارند. همان‌طور که یاد می‌گیریم، سیناپس‌های جدید میان سلول‌هایی به وجود می‌آیند که قبلاً به هم متصل نبودند. سیناپس‌ها در مغز همزمان با فعالیت بیشتر مغز، رشد می‌کنند.
علاوه بر این، مغز ما به طور مداوم مدل‌های پیش‌بینی شده را اجرا می‌کند. وقتی چیزی برای ما جدید است، پیش‌بینی‌های ما ممکن است ناآگاهانه باشد. وقتی اشتباه می‌کنیم، دوپامین در مغز کاهش می‌یابد. وقتی آنچه را که انتظار داریم به دست نیاوریم حس بدی دارد و در این حالت، سطح دوپامین ثابت خواهد بود. هنگامی که انتظارات ما فراتر می‌رود، دوپامین در دوزهای بالاتر ترشح می‌شود. دوپامین یک ماده شیمیایی حس خوب است که باعث می‌شود احساس خوشحالی پیدا کنیم. ما به طور طبیعی به دنبال ترشح دوپامین بیشتر هستیم تا به حس خوشحالی از کارهای خود برسیم.
این قیاس را در نظر بگیرید: در کوهنوردی واقعی، هدف قله است. این بالاترین حد در منحنی S است. اما توقف طولانی مدت در ارتفاعات می‌تواند کشنده باشد. ارتفاع بالای ۲۶۰۰۰ پا، نقطه مرگ در نظر گرفته می‌شود. در این نقطه از ارتفاع میزان اکسیژن مصرفی بدن بیشتر می‌شود و وضعیتی به نام آنوکسی (کاهش اکسیژن مغز) در بدن انسان به وجود می‌آید. در مدت کوتاهی، بدن و مغز به دلیل کمبود اکسیژن به مرگ نزدیک‌تر می‌شوند. حتی اگر دستگاهی برای جبران کاهش اکسیژن در کنار خود داشته باشید، فرسودگی فیزیکی و اختلال شناختی می‌تواند منجر به حوادث جدی و مرگ شود.
احساس عدم لذت از کار
یادگیری – یا به عبارت بهتر، فعالیت بیشتر مغز و مواد شیمیایی مرتبط با یادگیری – به عنوان اکسیژن برای رشد انسان عمل می‌کند. در نقطه انتهایی بالای منحنی S، جایی که ما به کار خود تسلط داریم، اقدامات ما خودکار است و در بالاترین سطح شایستگی قرار داریم، اما مغز ما فعالیت آنچنانی ندارد. دوز دوپامینی که در بدن ما ترشح می‌شود پایین است و به همین دلیل، احساس مشارکت و لذتی که زمانی از کار می‌بردیم را نخواهیم داشت. در این مرحله علاقه در ما در حال از بین رفتن است. این منجر به رکود، کاهش بهره‌وری و عدم مشارکت می‌شود. در این مرحله از کار، مجبور کردن خود به انجام کارهایی که برای ما راحت است، دشوار می‌شود.
مایکل ام. نیکولتسیاس در کتاب خود به نام رفتار و انعطاف‌پذیری عصبی می‌نویسد، عادت کردن واکنش بدن به محرک‌های محیطی است که در طول زمان مکرراً آن را تجربه می‌کنیم. عادت کردن در افراد باعث می‌شود که بدن به اتفاقاتی که از نظر آنها پیش بینی شده هستند، کمترین میزان واکنش را نشان دهد. “اگر ما در مقابل اتفاقی بارها قرار بگیریم، بدن و مغز انسان نسبت به آن اتفاق دیگر عکس‌العملی نخواهد داشت و یا اگر داشته باشد میزان آن کم است. نیکولتسیاس در این باره اضافه می‌کند، که انسان‌ها نسبت به رویدادهایی که خیلی آشنا هستند، واکنش‌های خفیفی نشان می‌دهند. ما در این مواقع واکنش عجیب و غریبی نخواهیم داشت و در واقع مغز ما روند یادگیری جدید را تجربه نخواهد کرد.
به همین دلیل است که کارمندان خوب در شرکت‌ها اغلب به عنوان اولین گزینه‌ها برای استعفا به شمار می‌آیند. به همین دلیل است که کیفیت کار آنها ممکن است کاهش یابد. آنها در انتخاب تغییر شغل، فقط به دنبال تغییر شغل نیستند؛ آنها به شغلی نیاز دارند که بتواند آنها را دوباره به چالش بکشاند و البته اکسیژن رسانی به مغز آنها را به خوبی انجام دهد.
نقش منابع انسانی در نگهداشت کارکنان
مدل یادگیری در منحنی S زبان مشترکی را برای تسهیل این ارتباط حیاتی فراهم می‌کند. رهبران می‌توانند روی درک کارمند از پیشرفت خود انگشت بگذارند و فرصت‌هایی برای پیشرفت او در داخل شرکت فراهم کنند. آمادگی سازمان‌ها، می‌تواند تضمین کند که این اتفاق برای کارمندان خوب نیفتد و خب منابع انسانی است که باید رشد کارکنان را یک اولویت سازمانی بالا بداند. چرا که جذب نیروی متخصص کار آسانی نیست و نباید در زمان به دست آوردن آن، شرایطی برای استعفای آن فراهم کرد.
مطالعه‌ای در سال ۲۰۱۹ با عنوان چرخه زندگی مدیر اجرایی، این فرآیند را در بالاترین سطح سازمان‌ها مورد بررسی قرار داد. در این مطالعه رشد، رکود و رشد مجدد کارکنان در طول زمان بررسی شد. این مطالعه سال به سال عملکرد مالی بیش از ۷۰۰ مدیر اجرایی را مورد بررسی قرار داد، که به مراحل مشخصی از موفقیت شغلی آنها دست پیدا کرد که با دورانی به نام «ماه عسل» شروع می‌شود و با «سال‌های طلایی» خاتمه می‌یابد.
کسانی که تا ۱۱ سال در سازمان دوام می‌آورند، زمانی که سال‌های طلایی آنها معمولاً شروع می‌شود، ابتدا باید از منطقه مرگ با موفقیت جان سالم به در ببرند. اوج منحنی S یک مدیر اجرایی در حدود سال ششم است. بر اساس این گزارش، «رکود و نتایج متوسط در سازمان‌ها اغلب در این سال‌ها رخ می‌دهد». وقتی این اتفاق می‌افتد، بسیاری از مدیران اجرایی استعفا می‌دهند یا اخراج می‌شوند. مدیران اجرایی تنها زمانی به سال‌های طلایی می‌رسند که عمداً و مکرراً خود را وارد منحنی‌های جدید کنند و مغز را به سمت تجریه‌هایی جدید از یادگیری پیش ببرند. «مدیرانی که از تله عدم رضایت جان سالم به در می‌برند، معمولاً برخی از بهترین سال‌های ارزش‌آفرینی خود را تجربه می‌کنند.»
زمانی کارمندان خوب سازمان‌ها می‌توانند دوباره ارزش آفرین شوند، که بتوانند یک نسخه جدید از منحنی S برای رشد خود پیدا کنند.
- بیشتر بخوانید: چرا کارمندان شغل‌شان را ترک می‌کنند؟
