پنجاه سال از انتشار کتاب «اصل پیتر» می‌گذرد، اما قاعده آن هنوز هم در جوامع مختلف اجرا می‌شود. لارنس جی پیتر، نویسنده این اثر معروف، خاطرنشان کرده است: «به مرور زمان، شرایط به سمتی پیش می‌رود که کارمندانی در شرکت‌ها استخدام می‌شوند و در پست‌هایی قرار می‌گیرند که توانایی انجام وظایف آن پست را ندارند. نظریه او بر این فرض بنا شده است که اکثر افراد شایسته وقتی در موقعیت و سمتی استخدام شوند که فراتر از توانایی آنها است، دیگر رشد نمی‌کنند و به اصلاح در آن موقعیت درجا خواهند زد.
مطالعات آکادمیک نشان می‌دهد که ترفیع شغلی هنوز هم در شرکت‌ها با توجه به آنچه افراد در گذشته انجام داده‌اند، شکل می‌گیرد و سازمان‌ها تمام شرایطی که باعث موفقیت فرد در سمت قبلی شده است را دوباره برای موفقیت آینده نیز فراهم می‌کنند (حتی اگر مسئولیت‌هایشان تغییر کند). این روند کاملا نشان می‌دهد که چرا هنوز هم در برخی سازمان‌ها مدیران ناکارآمد مشاهده می‌شوند.
سازمان‌هایی که مایل‌اند بهترین افراد را برای نقش‌های مدیریتی انتخاب کنند، باید در نحوه نگرش خود در ارزیابی افراد تجدید نظر کنند. اگر در پی استخدام مدیر در یکی از بخش‌های شرکت خود هستید، حتما این سه سوال را از خود بپرسید:
۱. آیا فرد متقاضی مهارت‌هایی برای مدیریت مؤثر دارد؟
سطح عملکرد تک‌تک افراد در سازمان‌ها عمدتا از توانایی، علاقه و انگیزه آنها نشأت گرفته می‌شود. این برای کارمندان است، اما در مقابل، مدیران ویژگی‌های شخصیتی گسترده‌تری را نیاز دارند؛ از جمله این ویژگی‌ها می‌توان به صداقت بالا و عدم خودشیفتگی و یا روان‌پریشی اشاره کرد.
تفاوت بین این دو مجموعه مهارت دقیقا نشان می‌دهد که چرا ورزشکاران بزرگ اغلب مربیان متوسطی می‌شوند (و بالعکس)، و چرا افراد با عملکرد بالا اغلب در موقعیت‌ها و سمت‌های مدیریتی موفق نمی‌شوند.
همه ما می‌دانیم که موفق‌ترین فروشندگان، توسعه‌دهندگان نرم‌افزار و کارگزاران سهام دارای مهارت‌های فنی استثنایی، دانش بالا در حوزه تخصصی خود، نظم و انضباط و توانایی خود مدیریتی هستند. اما آیا می‌توان از همین مهارت‌ها برای واداشتن گروهی از افراد برای انجام اصولی کارها و همکاری مؤثر به عنوان یک تیم استفاده کرد؟ احتمالا نه. مدیران برای اثبات اعتبار خود نیاز به کسب سطح مشخصی از صلاحیت فنی دارند، اما تخصص بیش از حد در یک زمینه واحد می‌تواند یک نقص به‌شمار آید. مدیران نامناسب اغلب با ذهنیت ثابت و دیدگاه‌های محدود، که ناشی از سال‌ها تجربه آنهاست، مانع دیگر افراد در تیم‌ها می‌شوند. اما مدیران موفق، بدون در نظر گرفتن سابقه کاری و پیشینه‌ای که دارند، می‌توانند به خوبی با تیم سازگار شوند و کارها را به درستی پیش ببرند. آنها در حیطه کاری و سمت خود موفق می‌شوند، زیرا قادر به یادگیری مداوم هستند.
این در بسیاری از موقعیت‌ها به ویژه در زمینه فروش ثابت شده است. یک مطالعه آکادمیک اخیر روی بیش از ۲۰۰ شرکت‌کننده نشان داد که فردی به عنوان فروشنده در جایگاه مدیر فروش می‌تواند عملکرد منفی‌ای داشته باشد. اگر در سازمانی نفر اول بخش فروش خود را ترفیع دهید و آن را مدیر فروش کنید، با دو مشکل مواجه خواهید شد: یک اینکه فروشنده برتر خود را از دست می‌دهید و دو اینکه، مدیر ضعیفی در سازمان خود خواهید داشت.
۲. آیا واقعا می‌توان به سنجش عملکرد فردی متقاضی اعتماد کرد؟
رایج‌ترین شاخص برای ارزیابی عملکرد یک فرد، آن چیزی است که از فرد در ذهن سرپرست هر بخش از سازمان شکل گرفته است. این موضوع باعث می‌شود که معیارهای ارزیابی عملکرد افراد تحت سوگیری و سیاست‌های اشتباه یک مدیر و یا سرپرست، مورد قضاوت اشتباه قرار بگیرد. اگرچه نحوه ارزیابی افراد در حال حاضر توسط ابزارهای بسیاری نیز انجام می‌شود که امکان خطا را به صفر می‌رسانند، اما این روند هنوز در مراحل ابتدایی خود است. در نتیجه، معیارهای ارزیابی عملکرد افراد ممکن است آنقدر که فکر می‌کنید قابل اعتماد نباشند.
احتمالاً به همین دلیل است که زنان در شرکت‌ها نسبت به مردان میزان ارتقا شغلی کمتری دارند، حتی اگر عملکرد آنها نسبت به مردان در سازمان‌ها بهتر باشد. بسیاری از سازمان‌ها افراد را به سمت‌های مدیریتی ارتقا می‌دهند، زیرا آنها «تصویری زیبا و شکیل از خود در سازمان درست می‌کنند»، حتی اگر در سازمان مشارکت حداقلی داشته باشند.
اگر سوال بالا را از خود بپرسید و پاسخ آن «نه» است، کمی وقت بگذارید و به این فکر کنید که مدیریت خوب در شرکت شما به شکلی خواهد داشت. آیا به دنبال رهبرانی هستید که نتایج عالی رقم می‌زنند؟ به دنبال مدیرانی هستید که تیم‌سازی خوبی دارند؟ مدیرانی که شنونده‌های خوبی هستند و به رشد دیگران اهمیت می‌دهند؟ یا به دنبال رهبرانی هستید که بتوانند ارتباط برقرار کنند، نوآوری کنند و به تکامل کسب و کار کمک کنند؟ هر شرکتی در زمان‌های مختلف به انواع مختلفی از رهبران نیاز دارد و کسی که در نقش فعلی خود به خوبی عمل می‌کند، ممکن است فرد مناسبی برای کمک به شما برای رسیدن به فوری‌ترین اهدافتان نباشد.
۳. آیا آینده‌نگر هستم و یا گذشته برای من اهمیت دارد؟
راز انتخاب مدیران بزرگ پیش‌بینی آینده است نه پاداش دادن به کارهای گذشته. سازمان‌های بسیاری با این مشکل دست و پنجه نرم می‌کنند که چگونه یک مدیر می‌تواند تیم را از پیچیدگی و عدم اطمینان نجات دهد و آن را به سمت تغییر برای رسیدن به رشد هدایت کند. چنین افرادی ممکن است مشخصات بسیار متفاوتی با کسانی که در گذشته موفق بوده‌اند و همچنین با کسانی که در حال موفق هستند، داشته باشند.
از اینکه تنها به دنبال فردی باشید که با فرهنگ سازمانی شما همخوانی داشته باشد، اشتباه است و باید خود را محدود نکنید. اگرچه ممکن است نیت شما در این حالت کاملا مثبت باشد و به دنبال استخدام بهترین افراد باشید، اما اغلب این طرز فکر شما را از تنوع انتخاب و فکر دور می‌کند و به همین خاطر سراغ گزینه‌های کلیشه‌ای می‌روید. در دنیایِ همیشه در حال تغییر امروز، انتظار می‌رود که کسب‌وکارها به همان سرعت رشد فناوری‌ها، رشد کنند.
مدل‌های آنها در انتخاب و گزینش افراد باید مدام رشد کند. آنچه در گذشته کار می‌کرد و آنچه در حال حاضر کار می‌کند، ممکن است در آینده اصلاً کارساز نباشد. بنابراین، شرکت‌ها باید خارج از چارچوب فکر کنند و ذهن خود را محدود نکنند. به این معنا که دنبال افرادی باشید که متفاوت فکر می‌کنند و خارج از چارچوب‌های قدیمی انتخاب می‌شوند. از آنها حمایت کنید و به آنها زمان بدهید تا خودشان را ثابت کنند. این راهی ایده‌آل و عالی برای داشتن مدیران موفق آینده است.
حتی می‌توانید به گزینه‌هایی فکر کنید که به صورت کامل برای سمت شغلی مدیریت آمادگی ندارند و آنها را بر اساس جاه‌طلبی، شهرت و علاقه‌شان به کسب‌وکارتان تحلیل کنید. اغلب جوان‌ترین، چابک‌ترین و با اعتماد به‌نفس‌ترین افراد به رهبران باورنکردنی تبدیل می‌شوند، حتی اگر سابقه آنها خیلی جذاب نباشد. مارک زاکربرگ، یکی از موفق‌ترین مدیران عامل در دهه‌های اخیر، قبل از راه‌اندازی فیس‌بوک تقریبا هیچ تجربه کاری و راه‌اندازی کسب و کار نداشت. استیو جابز قبل از اپل یک شرکت بزرگ را اداره نکرده بود، با این حال او بینش، ارتباطات و انگیزه‌ای داشت تا آن را به یک نام آشنا تبدیل کند.
زمان آن رسیده است که در مورد مفهوم مدیریت و رهبری تجدید نظر کنیم. خود را از کلیشه افراد دارای سابقه بالا در سمت مدیریتی جدا کنید و بیشتر به فکر کسانی باشید که می‌توانند شما را به جایی که می‌خواهید برسانند. به عبارت دیگر، شروع به انتخاب کسانی کنید که پتانسیل بالایی دارند و صرفا سابقه‌ای طولانی در حوزه مدیریتی ممکن است نداشته باشند.
